Wywiad z Christianem Krählingiem ze związku Ver.di, z Bad Hersfeld w Niemczech

Transnational Social Strike Platform: W ostatnich latach niemieccy pracownicy znaleźli się na pierwszym froncie walki z Amazon. Czy możesz nam powiedzieć, na jakim jesteście obecnie etapie konfliktu w magazynach Amazon w Bad Hersfeld i ogólnie w Niemczech? Co osiągnęliście? Jakie są Wasze główne problemy?

Christian: W chwili obecnej sytuacja w Bad Hersfeld i w Niemczech jest trudna. Nadal pracujemy nad tym, by większość pracowników dołączała do strajków. Obecnie bierze w nich udział około jedna trzecia załogi. Chociaż dokładamy wszelkich starań, by pozyskać nowych członków związku, to wciąż za mało, by całkowicie wstrzymać dostawy z naszego magazynu. Rotacja pracowników jest duża. Sytuacja w całych Niemczech jest jeszcze gorsza, ponieważ Amazon otwiera wiele nowych magazynów i sortowani. Wszyscy pracujący tam ludzie mają tymczasowe umowy i nie dołączą do związku, ani nie będą walczyć, dopóki nie dostaną stałych umów, co z reguły trwa 2 lata. Ale od samego początku wiedzieliśmy, że ta walka potrwa nawet 10 lub więcej lat, albo do momentu, gdy wszyscy przedstawiciele związku czy strajkujący nie będą mieć już siły, by iść dalej.

Odkąd zaczęliśmy walczyć, Amazon zaczął reagować. Przez lata nie dostawaliśmy żadnych podwyżek, teraz otrzymujemy je co roku. Nasze pensje regularnie rosną, mniej więcej do poziomu ustalanego w niemieckich układach zbiorowych pracy. Zarząd wprowadził również bonus świąteczny i wypłaca różne premie w szczytowym okresie. Zaczęli też pracować nad poprawą warunków pracy. Zbudowali system klimatyzacji i rozpoczęli program zdrowotny nastawiony na to, by miejsca pracy nie szkodziły zdrowiu. Dzięki radzie pracowniczej udało nam się pozbyć notatek za produktywność (feedbacków), więc presja na wyniki nie jest aż tak duża, jak w innych magazynach Amazon. Dla mnie jednak największym osiągnięciem naszej walki jest to, że wielu pracowników nabrało pewności siebie i ma odwagę zadawać niewygodne pytania i krytycznie podchodzić do decyzji podejmowanych przez kierownictwo.

Mimo że mamy osiągnięcia, nadal zmagamy się z kierownictwem, które nie akceptuje faktu, że pracownicy są zorganizowani. Nie chcą z nami negocjować.

TSS: Po wybuchu strajków w Niemczech Amazon rozpoczął ekspansję na Polskę, aby przeciwdziałać stratom przez nie wywołanym. Kiedy polscy pracownicy zaczęli się organizować i krytykować to, że wbrew własnej woli zamienili się w armię „łamistrajków” oraz to, że płaci im się znacznie mniej niż niemieckim pracownikom, postanowiliście połączyć siły. Jak to się zaczęło? Jakie były najistotniejsze momenty tego sojuszu?

TSS: Ekspansja Amazon na Polskę miała wpływ na nasze możliwości organizacyjne, dlatego że wielu pracowników było zaniepokojonych tym, że Amazon przeniesie magazyny i stracą pracę. Kiedy otwierano pierwszy magazyn w Polsce było o tym głośno w niemieckich mediach. Widziałem, że ludzie płakali na parkingu przed magazynem po tym, jak usłyszeli o tym w radiu. Mieliśmy wtedy trudny okres w organizowaniu nowych członków, ale nikt się od nas nie wypisał.

C: Próbowaliśmy łączyć siły z pracownikami Amazon zagranicą od samego początku naszej walki, ale nie mieliśmy żadnych kontaktów z polską załogą. Rok po otwarciu Amazon w Polsce otrzymaliśmy e-mail od osób, które zaczęły się organizować w polskim magazynie i słyszeli o naszej walce. Chcieli wymienić się doświadczeniami. Sprawy potoczyły się wtedy dość szybko. Zaprosiliśmy ich do Bad Hersfeld, gdzie spotkaliśmy się po raz pierwszy. Podczas tego spotkania zdaliśmy sobie sprawę, że mamy te same problemy, że Amazon traktuje nas tak samo, ale zarazem wykorzystuje różnice w prawie pracy w naszych krajach przeciwko nam wszystkim. Myślę, że był to najbardziej istotny moment tego sojuszu. Rozpoczęliśmy regularną wymianę informacji. Nasza relacja z upływem czasu ewoluowała również na poziomie emocjonalnym. Pracownicy z Polski stali się naszymi bliskimi przyjaciółmi i bardzo się cieszę, że rozrasta się to na inne kraje.

TSS: Od tego czasu coraz więcej pracowników z całej Europy: z Hiszpanii, Francji, Słowacji, a teraz także z USA, przyłącza się do wysiłków na rzecz budowy wspólnej strategii przeciwko Amazon. W lipcu, w Prime Day, pracownicy zastrajkowali w tym samym czasie w różnych częściach Europy oraz w Stanach Zjednoczonych. Jak do tej pory funkcjonowała ta sieć? Jak oceniasz potencjał tego rodzaju transnarodowych koalicji?

C: Podobne działania miały miejsce już wcześniej. W Europie do dużych strajków doszło podczas Czarnego Piątku w 2018 r., kiedy tego samego dnia zastrajkowali pracownicy z Włoch, Hiszpanii i Niemiec. Ponadto połączyliśmy siły i wspólnie z niemieckimi, polskimi i hiszpańskimi pracownikami demonstrowaliśmy w Berlinie, kiedy Jeff Bezos dostał od agencji Springer nagrodę za innowacyjność. Zorganizowanie wspólnych akcji w ważnych dla Amazon dniach jest bardzo łatwe, ponieważ w każdym magazynie podjęcie działań jest uzasadnione. Mamy bezpośrednie kontakty za pośrednictwem mediów społecznościowych i możemy łatwo wymieniać się informacjami. Kiedy dowiadujemy się, że hiszpańscy pracownicy będą strajkować, prawdopodobnie zdecydujemy się na to samo. Myślę, że dla przyszłości naszej walki kluczowe znaczenie będzie miała koordynacja tego typu działań. Kierownictwo Amazon z Seattle najprawdopodobniej będzie musiało na to zareagować. Nie mogą ignorować faktu, że pracownicy z Amazon na całym świecie mają tego samego rodzaju postulaty i łączą siły. Daje to również nową motywację do organizowania się na szczeblu lokalnym.

TSS: W sporach w magazynach Amazon na pierwszy plan wysunęły się pewne kluczowe kwestie: poziom płac i różnice w wynagrodzeniach, wzrost obciążenia pracą i intensywność pracy, tymczasowe i niepewne umowy. O ile do tej pory kwestie te były podejmowane na poziomie lokalnym lub krajowym, o tyle obecnie wyzwaniem przed ponadnarodową siecią stało się to, jak reagować na nie wspólnie ponad granicami. Jak Twoim zdaniem można to robić? Jakie są główne przeszkody do pokonania i główne narzędzia, które można w tym celu wykorzystać?

C: Nie jestem pewien, czy są to najistotniejsze tematy, ale mogą one stać się ramą dla międzynarodowej strategii. Problem polega na tym, że walkę można wygrać tylko na poziomie ponadnarodowym, podczas gdy lokalne związki nie mają międzynarodowej strategii. Zrobiliśmy pierwszy krok, by określić wspólne cele. Następnym krokiem byłoby odnalezienie wspólnych narzędzi i dopracowanie szczegółów. Główną przeszkodą jest skonkretyzowanie naszych planów i przedstawienie ich lokalnym organizacjom oraz znalezienie ponadnarodowych ram organizacyjnych. W tej chwili nie jesteśmy w tym punkcie. Myślę, że głównym narzędziem powinno być stworzenie realistycznego planu, który może być zaakceptowany przez lokalne związki. Musimy się z nimi otwarcie komunikować. Następne miesiące pokażą, czy to działa…

TSS: Jak pokazuje przykład wykorzystania polskich magazynów na rynek niemiecki, Amazon zbija zyski opierając się na różnicach płacowych w 16 krajach. Co więcej, jak pokazuje ubiegłoroczny wzrost płacy minimalnej do 15 dolarów w magazynach amerykańskich, podwyżki płac są wykorzystywane albo do przyciągania ludzi do pracy w Amazonie, gdy istnieje taka potrzeba, albo do usprawiedliwienia intensyfikacji pracy czy do ucieszenia walk. Jak według Ciebie może wyglądać międzynarodowa walka o wyższe pensje?

C: Ponadnarodowa walka o wyższe płace byłaby tylko częścią naszej walki w ogóle, a więc jest to kwestia taktyczna. Moglibyśmy podjąć decyzję o rozpoczęciu ogólnoświatowej kampanii na rzecz podwyżki płac w Amazonie, określając albo jeden duży cel, albo różne cele dla każdego kraju. Moglibyśmy użyć tego samego loga, sloganów itp. Można by pod tym samym hasłem podjąć różnego rodzaju działania (np. strajki, wspólne wyjścia z magazynów, demonstracje, działania ulotkowe). Ale nie chcę teraz wchodzić w szczegóły, zanim nie będziemy mieli konkretnych planów.

TSS: Czy uważasz, że żądanie jednakowej płacy dla wszystkich pracowników Amazon może być jednym z istotnych sposobów przezwyciężenia różnic między pracownikami w Europie i na całym świecie?

C: Nie sądzę, by płace były najważniejsze, gdy mówimy o różnicach między pracownikami na całym świecie. Mamy różne prawo pracy w każdym kraju, dlatego też istnieje wiele przeszkód w organizowaniu się na poziomie międzynarodowym. Np. o wiele łatwiej jest zdecydować się na strajk w Niemczech niż w Polsce, a wraz z coraz większym zaangażowaniem pracowników z USA, które nas bardzo cieszy, staje się to jeszcze bardziej skomplikowane. Bardzo trudno będzie też wypracować postulat równych płac na całym świecie, ponieważ pracownicy w lokalnych organizacjach muszą uznać go za realistyczny cel. Ale jeśli uda nam się pokonać przeszkody i znaleźć sposób, by domagać się tych samych wynagrodzeń, myślę, że byłoby to świetne narzędzie, aby zapobiec sytuacji, w której Amazon może nastawiać pracowników z różnych krajów przeciwko sobie.

TSS: Jakie są główne wyzwania stojące dziś przed międzynarodową walką z Amazon? Jakie są Twoim zdaniem niezbędne kroki, które należy podjąć, aby przyjąć wspólną długofalową strategię?

C: Po pierwsze, muszę powiedzieć, że gdy w 2011 roku w Bad Hersfeld zaczęliśmy organizować się z grupą 15-20 osób nawet nie marzyliśmy o tym, aby dojść do punktu, w którym się teraz znajdujemy. Dzisiaj mamy ogromną, aktywną sieć zorganizowanych pracowników Amazon, związków zawodowych, sympatyków, dziennikarzy, a także artystów z całego świata, którzy działają z dużym zaangażowaniem.

Największym wyzwaniem jest zdobycie większej siły i zorganizowanie większości pracowników Amazon na całym świecie. Musimy przezwyciężyć ideę, że walkę tę można wygrać na poziomie lokalnym. Każdy pracownik Amazon wie, że duże ustępstwa można osiągnąć tylko pod presją międzynarodową. Tak więc najpierw musimy stworzyć wspólną wizję, co moim zdaniem dzieje się obecnie. Z tej wizji musimy stworzyć ramy organizacyjne i zbudować naszą strategię, którą będą w stanie zaakceptować lokalne organizacje. Z drugiej strony, organizacje lokalne muszą być bardziej elastyczne i zacząć myśleć w dużej skali. Również w większym stopniu musimy prowadzić wymianę między pracownikami z różnych krajów. Musimy zachęcić większą liczbę osób do podróżowania do innych krajów, by odwiedzali swoich kolegów i koleżanki i wymieniali się wszelkimi doświadczeniami. Dzięki temu więcej pracowników będzie miało poczucie tego, czym naprawdę jest solidarność. Można powiedzieć, że jeśli ramy organizacyjne są naszym ciałem, to solidarność jest naszą duszą. Myślę, że po naszym ostatnim międzynarodowym spotkaniu jesteśmy na dobrej drodze, by to osiągnąć, choć wciąż jesteśmy na jej początku…